1. 一個項目在啟動階段會進行量級估算，準(zhǔn)確范圍是-50至100%。2000版的量級估算準(zhǔn)確度為：-25%到+75%。參考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。
2. 質(zhì)量控制通常先于范圍確認(rèn)執(zhí)行，但這兩個過程可以并列進行參考
3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定費用合同。成本補償型合同包括成本加固定費用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。
4. 確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理和項目管理團隊的職責(zé)。
5. 常見領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（對團隊）：1、獨裁（autocratic）：領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決定；2、自由式（Laissez Faire）：對下屬放任自由，適合科研、研發(fā)類項目；3、民主：共同商議，團隊解決問題，決策慢；對個人的：1、教練：手把手；2、委派(Delegating)：告訴下屬目標(biāo)及可以使用的資源；3、指導(dǎo)(Directing)：告訴團隊成員在什么時候如何完成任務(wù)。
6. 權(quán)力的類型：1、正式權(quán)力：由于你的職位所擁有的；2、處罰權(quán)力；3、獎勵權(quán)力；4、專家權(quán)力：由于個人經(jīng)驗而具有的權(quán)力；5、參考權(quán)力：由于和某個有權(quán)勢的人有些關(guān)系而擁有的權(quán)力。
7. 成本管理過程及其使用的工具和技術(shù)因應(yīng)用領(lǐng)域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!
8. 只要檢查單被使用（作為質(zhì)量控制過程的輸出），完成后的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。
9. PMI的觀點，不推薦提供超出范圍的服務(wù)，如果已經(jīng)作了要獲得客戶認(rèn)可。
10. 失敗成本又稱為低質(zhì)量成本。參考：PMBOK2004 EN P186 CH P157 原文。
11.當(dāng)有重大項目重大變更時，項目經(jīng)理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經(jīng)理做些列事情：1、與團隊成員對變更影響進行評估；2、讓客戶理解變更的影響；3、如果變更是必需的，則執(zhí)行變更控制通過CCB獲得批準(zhǔn)；4、如果變更被CP批準(zhǔn)，則更新項目計劃；5、將更新后的文檔分發(fā)給項目干系人。這道題還有可行選項：完成這個項目后啟動新項目。
12. 對項目經(jīng)理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領(lǐng)導(dǎo)管理等。因為項目經(jīng)理需要花費80%的時間來溝通。
13. 在平衡矩陣中，項目經(jīng)理不會具有所有權(quán)限，但通常為全職。弱矩陣中項目經(jīng)理多為兼職。
14. 殘留風(fēng)險指在執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃仍殘留的風(fēng)險，通常是可接受的。次生風(fēng)險指由于執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃直接導(dǎo)致產(chǎn)生的風(fēng)險。
15. 如果一個風(fēng)險沒有被風(fēng)險應(yīng)對計劃所提及，或者對項目目標(biāo)的影響超過了最初的預(yù)計，原來的應(yīng)急計劃不能適應(yīng)，此時有必要執(zhí)行附加的風(fēng)險應(yīng)對計劃來控制風(fēng)險。
16. 經(jīng)驗總結(jié)過程是信息分發(fā)過程的工具。
17. 風(fēng)險應(yīng)對策略分析：風(fēng)險回避是通過修改項目管理計劃（如減少范圍等）；風(fēng)險緩解是通過降低發(fā)生概率或影響；風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方。
18. 馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)包括自我實行、成長和學(xué)習(xí)的意思。
19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。
20. 三點估算法：根據(jù)概率學(xué)知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管PERT也會使用三個值，但它用于進度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是2004版的改進。
