2、人力資源規劃，確定、記錄并分派項目角針對、職責、請示匯報關系，制定人員配備管理計劃。

3、項目團隊組建，招募項目工作所需的人力資源。

4、涉及組織文化和結構的事業環境因素包括組織性的、技術性的、人際性的、后勤保障性的，、政治性的。對人力資源規劃過程起到限制作用的一些制約條件包括：組織結構為弱矩囝，項目經理角色和地位相對較弱；集體談判協議及經濟條件。

5、崗位職責設計基本原則：目標，設定要求簡單明了；任務，分解直到基本單元；關聯，責權清晰邊界明確；要求，指標具體可測無比。

6、工作分解結構WBS的主要目的在于表明如何將項目可交付成果分解為工作包，同時，工作分解結構也可用來表明高層級職責范圍。組織分解結構OBS是按照組織內現有部門、單位和團隊而組織。把項目活動和工作包列在現有各部門下。資源分解結構RBS，是按項目所需的資源種類來分解項目，資源分解結構有助于跟蹤項目成本。

7、通過職責分配矩陣RAM反映工作與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中，矩陣結構圖RAM可以劃分出多個層級。矩陣結構形式，有時也被稱做表格，可反映與每個人相關的所有活動或與每項活動相關的所有人員。

8、矩陣被稱做RACI矩陣，原因在于其中的角色分別用Responsible有責，即領導有責；Accountable負責，即審批負責；Consult征詢意見，即專家指點；Inform通報，即相關匯報。

9、頻繁的溝通交往是項目初期的一項有用的技術，項目開始前的定期溝通交往也很有效。

10、關于角色與職責，角色是指某人負責的項目的某部分工作的標識，角色的明確性對于項目的成功至關重要，包括職權、責任、邊界；職權是指使用項目資源及做出決策和批準的權力；在項目團隊成員的職權水平與其職責水平一致時，其工作最富成效。職責是為完成項目要求項目團隊成員實施的工作；能力是指完成項目活動所需的技能和能力。

11、人力資源圖表的工具是資源直方圖，該直方圖可反映一個人、一個部門或整個項目團隊在整個項目期間每周或每月需要工作的小時數。

12、在最佳時間，將團隊成員撤離項目，可消除工作職責已經完成人員的費用支出，并除低成本。如果預期分派的員工不具有所要求的技能和能力，則可以作為項目的組成部分制定一份培訓計劃。

13、明確的獎賞標準和有計劃的獎賞系統來促進并加強期望的行為。要想有效，獎賞應基于受獎者控制范圍內的工作和績效。關于項目經理的考核，應該只考核可控成本。

14、項目團隊組建指獲取完成項目工作所需的人力資源。

15、出現預分派的原因可是能競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作，或項目取決于特定人員的專有技能，項目章程中規定了某些人員的工作分派。

16、談判的目的是獲得相關資源。多數項目的人員分派需要經過談判。主要是與負責職能經理談判，與執行組織中其他項目管理團隊談判。在人員分派談判中，團隊的影響能力與相關組織的關系學一樣，起著重要的作用。

17、虛擬團隊最大的優點是靈活性，缺點是凝聚力差。虛擬團隊可被定義為具有共同目標，并且在完成角色任務過程中基本上或完全沒有面對面工作的一組人員。在建立虛擬團隊的情況下，溝通規劃就越顯更加重要了，而且需要通過創造標識增強凝聚力。

18、項目人員分派到位，需要提交分派文件，包括項目團隊名錄，應分發給項目團隊成員的備忘錄，并將團隊成員的名字插入到項目管理計劃其他部分中。項目團隊名錄包括項目干系人的角色和其聯系方式。

19、改變人員配備管理計劃的其他原因還包括晉升、退休、疾病、績效問題和變化的工作負荷。

20、項目團隊的建設提高項目團隊成員的能力和交互作用，從而提高項目績效。其目的包括提高項目團隊成員的技能，以便提高其完成項目活動的能力；提高團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更多的團隊協作提高生產力。如果能夠盡早開展項目團隊的建設活動，將會獲得更大的收益，但需要貫穿始終。

21、在管理項目團隊時，同情心、影響力、創造力及團隊協調力等都是有價值的資產。同情心也可以理解為從對方角度思考，設身處地，換位思考。

22、如果項目團隊成員缺乏必要的管理或者技術技能，則可把這種技能培養作為項目工作的一部分。

23、團隊建設活動旨在改善人際關系。有些團隊活動，如制定工作分解結構，雖然其初衷不是為了團隊建設，但是如果計劃活動能安排得當，則也會提高團隊的凝聚力。鼓勵非正式的溝通和活動也很重要，因為非正式的溝通和活動對建立信任和良好工作關系均能起到作用。

24、規則界定了對項目團隊成員的可接受行為的明確期望。集同也叫做集中辦公，是指把所有或者幾乎所有最活躍的項目團隊成員安排在同一地點工作，以增強他們整體工作的能力。集同戰略常包括一個會議室，有時候稱為作戰室，其中設有電子通信設備，貼掛進度計劃的地方和其他便利設施，以加強溝通和培養集體感。

25、獎勵與表彰需要基于業績，要明確可操作并考慮文化差異。贏-輸（零和）獎勵制度，只獎勵為數很少的團隊成員會破壞團隊的凝聚力；贏-贏形式的獎勵制度，獎勵團隊成員都可實現的行為如及時提交進度報告等，可提高團隊成員之間的相互支持。

26、團隊建設小技巧，以個人發展作為基礎，花一點時間再一起爬山旅游，給出積極評價的反饋，提供優厚的回報。

27、團隊效力的評估可考慮以下各項指標：技術的改進從而使某個個人更有效地完成所分派的任務；能力和情感方面的改進，從而促使團隊作為整體而工作得更好；成員離職率降低。通用活力曲線是指20%優秀，70%普通，10%不滿意。

28、激勵機制要求四大要素

29、成功的沖突管理可以提高生產力并促進積極的工作關系。沖突的來源包括資源匱乏，進度安排的先后順序和個人工作風格等。團隊規則，團隊規范，成熟的項目管理慣例可以減少沖突。各類沖突方式總結：

30、關于權力的分類，共有五種。其中在面對比你級別高的管理人員時，使用專家權力、能考權力非常有效。參照性權力也叫做暗示權力，即與一些有權威的人有關系。下面是按權力的好壞進行排序：

31、沖突的起因主要有硬起因和軟起因兩大類。其中硬起因是指矛盾的進度表，軟起因是指專業技術的多樣性；角色二義性，即角色定義不準，職責不清；項目此理進行獎勵和處罰的權力。

32、團隊一般成長規律，是根據Bruce Tuckmans制定的，包括形成期，震蕩期，規范期，成熟期，解散期。

33、影響力的最終效果有三方面：以德服人是信服，即心服口服；以才服人是折服；以力服人是壓服，即口服心不服，但是方法簡單，見效明顯。

34、馬斯洛的五種需求，由高到低排序：

35、關于權力，按來源分類可分為五類，包括強制權，通過征罰報復得到的權力；合法權，通過制度程度獲得授權；獎勵權，通過對資源的分配而獲得的影響力；信息權，比別人高明；感召權，通地人格魅力來影響他人。

36、通過觀察與交談可隨時了解項目團隊成員的工作情況和態度。

37、關于沖突，如果得以適當管理，對意見分歧的解決將頗有益處，可提高創造力和做出好的決定。如果這種分歧成為負面影響的因素，首先應由團隊成員負責解決相互間的沖突，如果沖突升級，項目經理應協助促成滿意的結局，首先要創造良好的有助于解決問題的氣氛。如發生沖突，應該及早處理沖突，因為早期情緒會加入得較少，并私下利用直接、合作的方式處理沖突。當多個項目同時進行時，最大的沖突是資源。

38、關于沖突優先級，一般來說是進度計劃，項目優先級，資源，技術意見與執行情況的權衡，行政程度上的沖突，成本，個性工作風張。另外，在項目早期：項目優先級、資源；在項目后期：項目進度。

39、改變人員配備包括調整任務的分派，對一些工作進行外包，并補充因離職而空缺的崗位。

40、采用正式還是非正式項目績效考核取決于項目工期長短、復雜程度、組織政策、勞動合同的要求，以及定期溝通的數量和質量。“360度”考核也叫全方位全視角考核法，系指從多種不同的渠道，如上級領導、同級同事和下屬人員，獲得某種績效情況的反饋信息。

41、麥克利蘭的成就需要理論包括：權利的需要，社交的需要，成就的需要。

42、團隊成員的四個發展階段與其對應的四個領導模式，熱情高漲的初學者（指導型），憧憬幻滅的學習者（教練型），有能力謹防的執行者（支持型），獨立自主的完成者（授權型）。

43、赫茲伯格的雙因素理論是指滿意——有活力。激勵因素是指那些與人們滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵、未來發展的期望，職務上的責任感等；保健因素是指那些與人們的不滿意情緒有關的因素，如企業的政策、工資水平、工作環境、勞動保護、人際關系等。凡是虛偽的都是激勵因素，也叫內在因素，如工作上的成就感和責任感，工作本身的前途及挑戰性，個人成長及晉升的機會，工作中得到的認可和獎賞；凡是實在的都是保健因素，也叫衛生因素或外在因素，如上下級及同事的關系，工作環境條件及職務，薪水和福利，個人的生活等。

44、期望理論，人們喜歡做成功概率高，回報豐厚的事情。期望值E=M*V，E指人們在工作中的積極性或是努力程度，M是指激勵力量，V是指目標價值。

45、領導的四個模型與其對應的團隊成長規律：指導型，告訴你如何做（形成期）；教練型，手把手一塊做（震蕩期）；支持型，激勵你自己做（規范期）；授權型，給資源要結果（成熟期）；領導的模型綜合起來叫共享式領導，Share Leadship或是叫高階主管聚焦。如管理者本身對技術了不解，有助于調動下屬的積極性，針對于上述領導模型，沒有最好只有最合適。

46、成就動機理論包括（1）高成就動機者，指事業心強，冒險精神，現實主義，設立具有挑戰的目標，希望得到明確的反饋，了解自己是否進步，不喜歡作容易達成的工作，尋找能獨立解決問題的工作；（2）低成就動機者，指缺乏事業心，渴望穩定，理想主義，設立基本目標，喜歡做有把握的事情，喜歡和別人合作，滿足目前狀態。

47、領導的四類管理風格

48、團隊形式的不同階段與領導風格

49、PAC理論，柏恩博士提出在溝通進傳遞的信息包括兩部分，即事實和心態。換句話講就是說什么很重要，怎么說更重要。

50、問題解決與決策（KT，Kepner-Tregoe），理性思考法，是非常有名的決策模型，把發現問題分為界定問題和分析原因兩步，共有四個程序，查明原因，決定選擇方法，危險對策，掌握情況。

51、高效會議管理的十個條件，在必要的情況下召開，讓必要的人參加，制定會議議程，讓與會者了解自己的責任，由專人主持會議并做記錄，遵守會議議程，形成會議報告，編寫會議紀要，分發會議紀要，跟蹤會議結論的執行情況。

52、公眾演說說服技巧，主要包括充分準備，想像成功，非語言溝通，目光接觸，NAC心理學，喚起行為。

53、全球文盲Global Illiteracy，是指在國際化的視野，國際化的移動就業能力，全球化的潮流中對他國文化不了解，不適應的人。所謂移動是指主動融入當地社會，認同多元文化，心態開放，情緒穩定，保有彈性。

54、PMP的職業守則有一條叫“持續學習”。MBP，Managing By Project，項目的方式管理。

55、BPM，Bussiness Process Management，業務流程管理，是指根據業務環境的變化，推進人與人之間，人與系統之間以及系統與系統之間整合及調不止的經營方法與解決方案的IT工具。