2、如果認(rèn)為所涉及的風(fēng)險(xiǎn)是可以接受的話，后一階段可以在前一階段可交付成果通過驗(yàn)收之前開始。這種把正常情況下按照先后順序完成的階段進(jìn)行重疊的做法，是應(yīng)用“快速跟進(jìn)”，進(jìn)度壓縮技術(shù)的一個(gè)例子。

3、大多數(shù)項(xiàng)目生命期具有的共同特點(diǎn)：人力投入和費(fèi)用，開始時(shí)低，隨之增高，在項(xiàng)目接近收尾時(shí)迅速降低；項(xiàng)目開始時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著項(xiàng)目的執(zhí)行，成功完成項(xiàng)目的可能性逐漸上升；項(xiàng)目利害關(guān)系者對項(xiàng)目產(chǎn)品最后特點(diǎn)和項(xiàng)目最后費(fèi)用的影響力最強(qiáng)，而隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，這種影響逐減弱。即，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，變更計(jì)劃和糾正錯誤的代價(jià)通常與日俱增。

4、項(xiàng)目生命周期，Project Life Cycle，描述項(xiàng)目階段需要完成什么技術(shù)任務(wù)，以便完成項(xiàng)目。如：可行性研究，計(jì)劃，設(shè)計(jì)，施工，移交。雖然項(xiàng)目生命期有彼此相似的階段名稱，但其內(nèi)容絕少有雷同的。

5、項(xiàng)目管理生命期，Project Managerment Life Cycle，描述項(xiàng)目的每個(gè)階段需要完成什么管理任務(wù)，以便完成項(xiàng)目。如：啟動，計(jì)劃，實(shí)施，監(jiān)控，收尾。

6、產(chǎn)品生命期，Product Life Cycle，指從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束再到項(xiàng)目產(chǎn)品運(yùn)行生命終止的全過程。一個(gè)產(chǎn)品生命期包括一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目生命周期或項(xiàng)目管理生命周期。

7、項(xiàng)目階段的特征是每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果的完成為標(biāo)志。

8、項(xiàng)目的可交付成果以及相應(yīng)的各階段一般是為保證恰當(dāng)?shù)乜刂祈?xiàng)目，取得希望的產(chǎn)品或服務(wù)，即實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而設(shè)計(jì)的某一按順序首尾銜接的過程的一部分。

9、在每一階段開始時(shí)都要對啟動過程進(jìn)行審查，有助于讓項(xiàng)目始終保持注意力集中在它本來應(yīng)當(dāng)解決的商業(yè)需要上。

10、項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對完成的工作與可交付成果的審查為標(biāo)志。階段的正式完成不包括核準(zhǔn)隨后的階段，每一階段都要正式啟動。階段末的審查也稱為階段放行，階段關(guān)卡，驗(yàn)收站，命中點(diǎn)，Kill Point。

11、許多項(xiàng)目都與執(zhí)行組織的日常連續(xù)運(yùn)作相聯(lián)系。在某些應(yīng)用領(lǐng)域如新產(chǎn)品或軟件研制，組織將項(xiàng)目生命期視為產(chǎn)品生命期的一部分。

12、項(xiàng)目利害關(guān)系者就是積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人和組織，他們還會對項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。識別項(xiàng)目利害關(guān)系人有時(shí)候很困難。

13、每人項(xiàng)目都包括關(guān)鍵利害關(guān)系者，項(xiàng)目經(jīng)理，顧客客戶，項(xiàng)目執(zhí)行組織，贊助人。職能經(jīng)理為項(xiàng)目提供資源，贊助者為項(xiàng)目提供現(xiàn)金或?qū)嵨镓?cái)力資源的個(gè)人或團(tuán)體。

14、管理項(xiàng)目干系人：贏得干系人（識別所有干系人，利導(dǎo)而不是逼迫或強(qiáng)求）；讓干系人參與（讓干系人參與全程參與，時(shí)刻檢查自己的責(zé)任，讓干系人支持你）；鞏固干系人關(guān)系（分擔(dān)移交責(zé)任，讓干系人成為英雄）。

15、項(xiàng)目經(jīng)理必須管理利害關(guān)系者的期望，這可能是件頗有難度的事情，因?yàn)槔�害關(guān)系者的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。

16、組織在項(xiàng)目管理系統(tǒng)、文化、作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)，以及項(xiàng)目管理辦公室方面的成熟程度也會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響。

17、基于項(xiàng)目的組織，是其運(yùn)作主要由項(xiàng)目構(gòu)成的組織。主要分為兩類，一是收入主要來自根據(jù)合同為其他組織實(shí)施項(xiàng)目的組織，二是采取了按照項(xiàng)目進(jìn)行管理的組織。

18、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)認(rèn)識到，組織結(jié)構(gòu)和制度會對項(xiàng)目產(chǎn)生何種影響。

19、大多數(shù)組織都已形成了結(jié)構(gòu)和可以言表的文化。組織文化往往對項(xiàng)目有直接影響。

20、項(xiàng)目控制的兩個(gè)基本目標(biāo)是：改變活動以達(dá)到目的，管理組織財(cái)產(chǎn)。

21、影響矩陣組織中權(quán)力頃向的因素是經(jīng)理和高層的關(guān)系以及匯報(bào)的級別，項(xiàng)目組成員的空間距離，距離近則便于管理。

22、經(jīng)典的職能型組織是一個(gè)金字塔層次結(jié)構(gòu)，每一個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級。如果遇到有關(guān)制造的問題，他們就把問題按層次結(jié)構(gòu)上報(bào)到本部門領(lǐng)導(dǎo)，由本部門領(lǐng)導(dǎo)與制造部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商。然后，工程部門的領(lǐng)導(dǎo)再把問題的答案沿層級結(jié)構(gòu)下傳給工程職能經(jīng)理。職能型組織結(jié)構(gòu)也叫直線式組織結(jié)構(gòu)。

23、在項(xiàng)目型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。但是項(xiàng)目型組織資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

24、弱矩陣型組織具有職能型組織的許多特征，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像一個(gè)協(xié)調(diào)者或是聯(lián)絡(luò)員。

25、平衡矩陣型組織承認(rèn)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但項(xiàng)目經(jīng)理對于項(xiàng)目和項(xiàng)目資金不能全權(quán)支配。

26、矩陣型組織，既有利于專業(yè)技術(shù)的積累和專門人才的成長，又有利于整合全公司的專業(yè)技術(shù)和人才，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。矩陣型組織存在最多的沖突，原因是界限不清，項(xiàng)目目標(biāo)與職能目標(biāo)不同。

27、矩陣型組織中職責(zé)劃分原則，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)做什么？什么時(shí)候做？為什么要做？以多大的成本來做？職能經(jīng)理負(fù)責(zé)由誰來做？怎么做？在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理可以控制項(xiàng)目，但是不可以控制資源。

28、大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有這些結(jié)構(gòu)，也叫復(fù)合型組織或混合型組織。即使類型基本上屬于職能型組織，也可能建立專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)處理重要的項(xiàng)目。即當(dāng)在較大的組織中執(zhí)行多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，通常采用混合型的組織結(jié)構(gòu)。

29、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，如果屬于共用的兼職人員，則向項(xiàng)目管理辦公室匯報(bào)。項(xiàng)目經(jīng)理直接向項(xiàng)目管理辦公室匯報(bào)工作。項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一管理的靈活性可以為項(xiàng)目管理提供在本組織內(nèi)更多的提拔機(jī)會。

30、項(xiàng)目管理系統(tǒng)是一整套結(jié)合為統(tǒng)一有機(jī)整體的過程和有關(guān)的控制職能。項(xiàng)目管理計(jì)劃說明如何使用項(xiàng)目管理系統(tǒng)。組織影響確定了在該組織內(nèi)執(zhí)行項(xiàng)目的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

31、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的比較：